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当时，凡客风头正盛，2007年底成立，2008年销售额为1亿，2009年为5亿，2010年一下飙到20亿，同比增长300%，仅位列京东、卓越亚马逊、当当网之后，坐上电商行业第四把交椅。
凡客最初的模式很简单，对标的是一家名为PPG的服装网络直销公司，这一模式正好切中了当时碎片化的国内服装市场。
线下渠道大部分只能造就区域品牌，而电商的发展则很可能催生超级品牌集群企业，凡客的诞生正迎合了这一机遇。
可谓后来者居上，凡客最早打出的29块钱T-shirt、49块钱帆布鞋、Polo衫等，以高质低价快速虏获大众的心，加之配备全场包邮、24小时客服、30天退换货等服务，迅速打造出好口碑。
2010年，“凡客体”在网络上掀起了一场全民狂欢，互联网门户、搜索引擎等线上渠道，凡客的广告无处不在，它想用相对廉价的互联网，抵消线下媒体成本，并获得慢慢迁移到互联网上的文艺青年。
到2011年7月，凡客已经先后完成了七轮融资，估值最高时达到32亿美元，一度要赴美上市。
但就是从100亿元的目标开始，凡客开始迷失，走下神坛。
在流行被引爆之后，疯狂扩大品类，是凡客走错的第一步。
为达百亿目标，有两条路可走：一是扩大购买人群；二是扩大产品品类。巨额的广告投放和数百款T恤，已经展现了凡客在扩大购买人群上的“努力”，但要快速见效，第二条路不可错过。
为了冲击销量，凡客选择疯狂扩大品类。除了衬衫、T恤等自营商品外，引入第三方产品，甚至卖起了跟服装完全不搭边的拖把、菜刀、镊子、电饭锅……凡客的SKU曾一度增加至20万个，频道扩充到500多个，网友戏称：除了汽车啥都能买到。
其实，增加品类并不一定走不通，京东也是逐渐从3C拓展到图书、百货等品类。但凡客仗打得太急，急速扩张的品类，并没有为产品打磨、质量把控、生产线遴选，提供充分的时间。
一方面，“贴牌就卖”的疯狂使凡客变成了杂货摊，衣服质量越来越差，顾客渐渐远离。另一方面，极速扩张的品类非但没有带来预想中的销售增长，反而形成了巨大的库存积压。
2010年6月，凡客总库存为1.98亿元。而到2011年末，凡客的情况糟糕到有超过14亿元的库存，堆在全国各地38个仓库里，在它面前，还有一份总亏损近6亿元的年末报表，100亿元的销售目标也只完成1/3。
凡客库存积压最严重的时高达20亿元，当时还流传着这样一个桥段，说陈年清空了整整一层办公楼，专门用来摆放公司积压的服装库存。
而当他想从这些堆积如山的衣服中，找到一件能够拿得出手的衬衫时，转了几圈都找不到一件令人满意的成品。
